ŘÍZENÍ OMEZENÍ

 

Řízení omezení vychází z Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC), kterou vyvinul Dr. Eliyahu Goldratt jako organizační, manažerskou filozofii a přístup. TOC vychází z předpokladu, že jakýkoliv systém, včetně organizace, má svůj cíl, kterého se snaží dosáhnout nebo maximalizovat. Existuje však řada omezení bránící jeho dosažení, protože jinak by byl cíl splněn, resp. byl by bez hranic. Sebevětší a komplexnější organizace má svou vnitřní jednoduchost díky řetězci vzájemných vazeb a závislostí mezi svými jednotlivými částmi. Organizaci jako celek potom limituje pouze jedno nebo malé množství omezení v daném časovém okamžiku.

 

Pro představu významu omezení můžeme použít analogii řetězu. Pevnost řetězu je dána pevností jeho nejslabšího článku. Jeho zpevnění zlepší kvalitu celého řetězu. Zpevňování  jiných článků než nejslabšího v daném okamžiku nemá praktický význam. Spíše by se zvýšila hmotnost řetězu, a o to více by byl nejslabší článek namáhán.

 

TOC postupuje pěti kroky (s definicí cíle a jeho měření se jedná o sedm kroků) k zodpovězení tří základních otázek týkajících se jakékoliv změny:

  1. Co změnit?
  2. V co změnit?
  3. Jak změnu provést?

Používá k tomu mimo jiné nástroje tzv. Myšlenkových procesů (Thinking processes): 

  • Strom současné reality (Current Reality Tree, CRT)
  • Strom budoucí reality (Future Reality Tree, FRT)
  • Strom přechodu (Transition Tree, TT)
  • Strom předpokladů (Prerequisite Tree, PT)
  • Vypařovací mrak (Evaporating Cloud, EC), někdy také označovaný jako Strom řešení rozporu či problému (Conflict/Problem Resolution Tree)
  • Strategický a taktický strom (Strategic and Tactic Tree).

 

Tyto nástroje jsou založeny na principu logiky a vazeb příčin a následků, které vedou k nalezení společné příčiny nežádoucích efektů současného stavu. Pomáhají rovněž sestavit žádanou budoucí realitu důsledným uvažováním nad všemi nezbytnými postačujícími podmínkami a impulsy.

 

Navíc, použití TOC kroků ve formě opakovaného procesu vede k tzv. procesu neustálého zlepšování organizace tím nejefektivnějším způsobem. TQMJITLeanSix Sigma a ostatní zlepšovací metody nemusí dosáhnout cíle (jakým je např. výkaz zisků a ztrát společnosti), protože často neřeší největší omezení organizace. TOC pomáhá najít podmínky, při kterých aplikace výše uvedených metod umožní dosažení cíle.

 

TOC principy jsou použity v mnoha oblastech jak naskrz různými komerčními, neziskovými organizacemi a jednotlivci, tak napříč kontinenty a obory. Většina společností ze žebříčku Fortune 500 již některé z těchto principů úspěšně aplikovala.

 

Úspěšná implementace vyžaduje prevenci nebo překonání šesti stupňů odporu přicházejících s každou změnou, tedy získání ochoty spolupracovat u všech pracovníků, kterých se tato změna týká, nebo jsou touto změnou ovlivněni. Překonávání odporu musí být řešeno v daném pořadí.  Není možné například navrhovat řešení, dokud není dosaženo shody, co je vlastně problémem, který je potřeba vyřešit. Tímto procesem musí být ošetřeny čtyři faktory změny, aby se jednotlivci a skupiny rozhodli změnu provést.

 

Pro další reference, podrobnosti, případové studie, atd. je na internetu k dispozici celá řada zdrojů. Uvádíme alespoň některé z nich:

 

www.goldratt.com                         

www.goldratt.co.uk                       

www.tocico.org

www.dbrmfg.co.nz

www.thoughtwarepeople.com

www.toc-goldratt.com

www.advanced-projects.com

www.harvardbusinessonline.com