Hodina ztráty na úzkém místě je hodinou ztráty pro celou organizaci
Snažíte se mít všechny týmy nebo pracovní místa efektivní a maximálně využity? Pokud ano, potom je celý provoz pravděpodobně paradoxně neefektivní.
Pro realizace formou projektového řízení přejděte na sekci Vývoj.
Typická situace v realizacích (výrobě, provozu, zakázkách)
- Slíbené termíny se často nedodrží
- Dodací lhůty (provozu, výroby, zakázek) jsou příliš dlouhé
- Neustále probíhá vnitřní boj o kritické zdroje, o pracoviště, apod., dochází k častým eskalacím
- Zásoby a rozpracovanost je vysoká
- Zákazníci si stěžují na zpoždění
- Metody TQM, Lean, Six Sigma, Kanban, JIT přinesly z hlediska zisku pouze částečné zlepšení
Podstata problému
V každém systému, ve kterém na sebe činnosti vzájemně navazují, je právě jen jedno místo, které
může být aktivním omezením pro celek (úzké hrdlo). Každé nevyužití tohoto místa při dostatečné poptávce trhu, je ztrátou pro celou organizaci.
Snaha o maximální efektivitu každého místa, operace nebo oddělení, které nejsou aktivním omezením, může snadno:
- ohrozit právě využití úzkého hrdla
- vytvářet nadbytečnou rozpracovanost napříč organizací (vázané investiční prostředky a zásoby)
-
prodlužovat průběžnou dobu výroby nebo zakázek
-
vyvolat vznik zdánlivě úzkých míst
-
způsobit zmatek v prioritách a příliš časté eskalace
Řada metod na zlepšení výroby nebo provozu významně pomohla v situacích, kdy došlo k vyššímu využití úzkého místa nebo k synchronizaci ostatních míst s úzkým místem. Naopak přinesla minimální nebo negativní dopad v případě, že nerozlišila úzké místo, nebo ho dokonce omezila.
Pokud je úzké místo každou chvíli někde jinde (cestuje), potom se v naprosté většině případů jedná o důsledek chybějící synchronizace, který vyvolává snaha o maximální efektivitu každého místa.
Směr řešení
Prvním krokem by měla být
identifikace úzkého místa. Není nutné se napoprvé „trefit“. Při pokusu o synchronizaci se skutečné aktivní úzké místo velmi rychle projeví.
Úzké místo by mělo být stále chráněno rezervou (zásobou práce) proti nahodilostem, které před ním v procesu vznikají.
Dokud není úzké místo plně využito, není nutné do jeho posílení ihned investovat prostředky. Zůstane-li při plném využití stále aktivním úzkým místem, potom má smysl zvažovat investici do jeho rozšíření. Jedná se potom o investici s nejvyšší návratností, protože přináší významný skok ve výkonnosti organizace. V tom okamžiku se obvykle aktivuje další (nové) úzké místo jinde (uvnitř nebo vně dané jednotky, příp. celé organizace). Zvyk velmi často brání uvědomění si tohoto přesunu. Změny v poptávce na trhu, v produktech, atd. mohou být velmi zásadní a rychlé. Je třeba neustále kontrolovat, jestli při nich nedochází ke změně aktivního úzkého místa.
Nejtěžší úlohou je zajištění synchronizace všech neúzkých míst s úzkým místem (především změna chování). V první řadě tedy musí dojít k zabránění snahy o efektivitu každého místa procesu a jeho nahrazení synchronizací.
Cílový stav
Výroba nebo provoz zaměřený na
maximální využití úzkého místa stabilizuje a synchronizuje navazující operace. Chrání úzké místo, a tak může dojít typicky k:
- zvýšení celkové produkce (20-200%)
- podstatnému snížení zásob a rozpracované výroby (>30%)
- zkrácení průběžných dob (>50%) a plnění termínů zákazníkům (>95%)
- zvýšení kvality produktů a spokojenosti zákazníků
Narozdíl od úzkého místa neplní ostatní pracoviště, týmy apod. maximální efektivitu, ale dodržují pravidla štafetového běžce – čekají, dokud na ně nepřijde řada, a potom zpracovávají bez přerušení požadované úlohy, dokud je nedokončí, potom znovu čekají. Čekání většinou využívají pro podpůrné aktivity (údržba, administrativa, příprava, apod.).
Jak postupovat dál
Využijte nabídku na bezplatné 90 min. pracovní setkání, na kterém se dozvíte, jak změnit vlastními silami přístup k řízení výroby, provozu nebo zakázkám ve Vaší specifické situaci.
K tomu můžete využít kontaktní formulář, telefonní a emailové kontakty.
Je kritické omezení v jiné oblasti organizace?